Spar på din coach-konto og ansæt en professionel bestyrelsesformand

Polemikken omkring bestyrelsers sammensætning og aflønning og sammenlignet med udlandet synes i mine øjne at være noget forfejlet. Efter vores opfattelse ser det ud til at de store virksomheder i Danmark generelt set har fået meget godt styr på sammensætning og aflønning af bestyrelsen, tilskyndet af Nørby udvalget som trendsætter.

Men grundstammen i dansk erhvervsliv er halv- og mellemstore virksomheder, der rent faktisk har et stort behov for en kompetent bestyrelse, men som ikke umiddelbart vil betale et par millioner årligt for fornøjelsen og i hvert fald ikke før, de kan se nyttevirkningen af det..

Vi har i Qvist Executive Search kigget lidt på, hvilke virksomheder i Danmark, der generelt set har stor succes. De mest åbenlyse er ventureselskabernes porteføljevirksomheder og datterselskaber af større internationale koncerner. Et af fællestrækkene er, at virksomhederne næsten altid har en bestyrelsesformand, der er ansat i moderselskabet, og dermed har sin gang i virksomheden, ikke hver dag, men meget ofte.
 
Vi har med succes taget ideen op nogle gange i forbindelse med rekruttering af bestyrelsesformænd til mellemstore virksomheder, hvor hovedtemaet er, at bestyrelsesformanden arbejder i gennemsnit 1 dag om ugen i virksomheden og til gengæld får en fornuftig aflønning for det. En aflønning på DKK 500.000,- om året, svarer omkostningsmæssigt til 40 konsulentdage om året, som også er det, der bliver leveret. For at holde det samlede omkostningsniveau nede til den øvrige bestyrelse, må de resterende bestyrelsesmedlemmer så finde sig i, at tingene er fortygget, når de skal træffe deres beslutninger. Men det er vel også bedre end det, der oftest sker i dag.

I dag aflønnes en bestyrelsesformand i halv- og mellemstore virksomheder typisk med et årligt honorar på DKK 100 – 150.000 – de resterende bestyrelsesmedlemmer mellem DKK 60 og 80.000 kroner. For disse beløb får virksomheden lige så typisk seks årlige aftenmøder.

Forskellen på omkostninger for en traditionel bestyrelse og den foreslåede er til at overskue og kan med garanti findes i virksomhedens coach konto. Nytteværdien med den rigtige bestyrelsesformand kan til gengæld være til at få øje på! 

Formanden skal have arbejdsopgaver, og aflønningen af formanden er betaling for at virksomheden arbejder efter visionerne og for, at de bliver implementeret. Bestyrelsesformanden varetager den overordnede, strategiske ledelse, den finansielle og ledelsesmæssige kontrol, og vurderer løbende direktionens arbejde.

Mange halv- og mellemstore virksomheder kunne med fordel ansætte en professionel bestyrelsesformand i stedet for at poste en masse penge ud på eksterne konsulenter.

Ordningen betyder samtidig, at bestyrelsesformanden maksimalt kan sidde i fem-seks forskellige bestyrelser, men også at det kan gøres til en reel levevej med en aflønning i den mellemste direktørklasse og alligevel have fuld opmærksomhed på virksomheden. Ligesom alle andre skal bestyrelsesformanden skiftes, når missionen er fuldbragt, og en anden tager over med andre kompetencer, der kan bringe virksomhedens visioner videre.

Så i stedet for seks årlige aftenmøder får virksomheden 40 arbejdsdage på højt niveau og en professionel bestyrelsesformand, som den administrerende direktør kan bruge som sparringspartner.

Venture virksomhederne og de internationale selskaber gør det med succes. En succes der nemt kan overføres til mange andre selskabstyper: Familieejede selskaber mod generationsskifte, der skal professionaliseres for at blive solgt. Vækstvirksomheder, der går fra at være udviklingsorienterede til at blive forretningsorienterede virksomheder. Nødlidende virksomheder, hvor kreditorerne har det største ord at skulle have sagt. Listen er lang, men det er alle steder virkelig vigtigt at have en, der kan holde visionerne i ave.

Den professionelle bestyrelsesformand
Den professionelle bestyrelsesformand er, i denne sammenhæng, typisk en tidligere direktør, som har lyst til at nyde friheden ved at operere som konsulent og uden snærende administrative bånd. Det sikrer respekt for den operationelle ledelse i virksomheden. Det er klart, at bestyrelsesformanden skal have visioner, der passer til virksomhedens, og at kompetencerne kan følge visionerne til dørs.

Oftest får man de mest progressive resultater, hvis man finder kompetencer, som er generiske i forhold til virksomhedens vision. Det gælder om at skrotte kikkertsynet. Det kan godt være, at det umiddelbart er meget vigtigt for eksempelvis en æblemostfabrikant, at bestyrelsesformanden kommer fra fødevaresektoren, men i princippet kunne det lige så godt være fra oliesektoren eller enzym produktion, hvis det vigtigste er at filtrere og transportere flydende væsker. 

Den professionelle bestyrelsesformand er aldersmæssigt typisk i slutningen af 40’erne eller begyndelses af 50’erne med erfaringer. Men der skal i vores øjne have været operationelt og strategisk ledelsesansvar gennem karrieren, og der skal være forståelse for konsulentrollen. Der skal coaches hele vejen rundt. Da bestyrelsesformanden også skal varetage aktionærernes interesser, er dyder som 100% integritet og kommunikationsevne et par meget vigtige faktorer.

Og er der nogen af dem? Ja, i Qvist Executive Search kender vi rigtig mange og med mange meget spændende, vidt spredte og særegne kompetencer.

Bestyrelsens sammensætning
Bestyrelsesarbejdet er et arbejde – ikke en æresbevisning eller et ”tak for sidst”. Det kræver sin mand at godkende strategiske oplæg, og det er heller ikke uden risiko. Bestyrelsesmedlemmernes personlighed og faglighed (kompetencer) skal derfor kunne matche bestyrelsesopgaven og direktionen.

Et bestyrelsesmedlems profil udarbejdes af bestyrelsesformanden i samarbejde med bestyrelsen, ejerne og direktionen. Det nye medlem skal have faglig og erfaringsmæssig kompetence i henhold til de behov, der er udtrykt i virksomhedens visioner og strategiske planer. Han skal besidde personlige egenskaber, der supplerer samarbejdet i bestyrelsen og er på linje med virksomhedens værdier og holdninger. Der skal være tid til rådighed.

Man er derfor ikke medlem af en bestyrelse, fordi man ved noget generelt ligesom alle andre, men fordi man er i besiddelse af nogle spidskompetencer. Spidskompetencer kunne eksempelvis være et relevant netværk og/eller international erfaring eller funktionelle erfaringer inden for eksempelvis økonomi, logistik eller IT. Det kunne være branchekendskab eller særlige erfaringer med faglige discipliner inden for eksempelvis dot.com eller ”branding”  eller det kunne være særlige ledelsesmæssige erfaring med fusioner, omstruktureringer, salg af virksomheder, vækst etc.

Flemming Qvist, 2008